Minggu lalu saya melakukan perjalanan dinas ke Bangkok. Tujuan utamanya adalah membahas succession planning di Ricoh Thailand, bukan dalam hal spesifik perorangan, tapi dalam skala luas organisasi. Topik kedua yang tidak kalah penting adalah internal culture, terutama bagaimana budaya organisasi bisa mendukung pertumbuhan bisnis, pengembangan talent, dan kesiapan menghadapi perubahan yang semakin cepat.
Perjalanan kali ini cukup padat. Setiap hari diisi meeting sejak pagi hingga sore, bahkan ada yang berlanjut sampai malam. Tetapi seperti biasa, perjalanan dinas tidak pernah hanya tentang meeting. Selalu ada cerita di bandara, di jalan, di meja makan, di kantor, bahkan di dalam lift. Dari Bangkok kali ini, saya pulang membawa bukan hanya catatan kerja, tetapi juga beberapa pelajaran tentang leadership, budaya, makanan, dan kerendahan hati.
Hari Pertama
Saya berangkat dari rumah sekitar jam 6 pagi. Di Jepang saat musim panas, jam segitu rasanya sudah seperti siang. Apalagi waktu subuh sudah masuk sekitar jam 2:50. Jadi ketika keluar rumah, tubuh sebenarnya masih merasa ini pagi, tetapi langit sudah jauh lebih terang.
Proses menuju bandara, imigrasi, dan check-in berjalan lancar. Setelah semua urusan selesai, saya masih punya waktu sekitar dua jam sebelum boarding. Saya masuk ke lounge, lumayan dapat kopi dan onigiri gratis. Sambil menunggu, saya mengecek email dan memeriksa ulang dokumen yang perlu saya bawa ke Thailand.
Di kepala saya sudah jelas bahwa main topic perjalanan ini adalah succession planning. Topik keduanya adalah internal culture. Dua hal ini terlihat berbeda, tetapi sebenarnya saling berkaitan erat. Succession planning tidak bisa hanya berhenti pada daftar nama penerus. Ia harus terhubung dengan budaya organisasi, pola leadership, kesiapan bisnis, dan keberanian untuk membangun generasi berikutnya.
Pesawat sempat terlambat berangkat sekitar 30 menit. Ada pergantian pesawat menjadi Airbus. Tetapi saya cukup beruntung karena dua kursi di sebelah saya kosong. Dengan sedikit kreativitas, saya bisa tidur agak rebahan, economy class rasa first class.
Saya mendarat di Bangkok sekitar jam 4 sore. Cuaca Bangkok panas dan cerah. Begitu keluar dari arrival gate, staf penjemput hotel sudah menunggu dengan papan nama hotel.
Kali ini menginap di Dusit Princess Hotel di daerah Srinakarin, Prawet, Bangkok.
Begitu sampai hotel, saya langsung check-in. Setelah menaruh barang di kamar, saya menyeberang ke shopping center Seacon Square di seberang jalan untuk mencari makan malam.
Salah satu hal yang saya perhatikan, Thailand cukup ramah untuk Muslim, terutama di daerah Prawet. Di mall besar dekat hotel ini ada beberapa restoran yang memasang tanda halal. Setelah berkeliling sebentar, saya menemukan restoran MANDARIN, yang menawarkan menu hot pot dan makan sepuasnya dengan harga 399 THB.
Malam itu saya menikmati hot pot dengan berbagai pilihan daging dan sayuran. Daging dan sayuran ludes. Kenyang. Setelah bayar, saya kembali ke hotel. Mandi, lalu langsung tertidur.
Hari Kedua
Terbangun saat langit masih gelap. Setelah sholat subuh, saya turun ke lantai terbawah hotel untuk sarapan.
Jam 8:25 ketika saya menuju lobi, driver sudah menunggu. Jarak dari hotel ke kantor sekitar 20 menit. Perjalanan pagi di Bangkok memberi suasana yang berbeda dari Tokyo. Ada kesibukan yang sama-sama terasa, tetapi ritmenya berbeda.
Meeting pagi dimulai dengan membahas follow-up karyawan dari perusahaan yang kami akuisisi bulan ini. Topik ini penting karena proses akuisisi tidak berhenti di announcement. Justru setelah announcement, pekerjaan manusiawinya dimulai: bagaimana memastikan karyawan yang bergabung merasa jelas, aman, dan punya gambaran tentang masa depan mereka di organisasi baru.
Di situlah HR harus bekerja dengan sangat hati-hati. Bukan hanya dari sisi struktur, kontrak, benefit, atau proses administrasi, tetapi juga dari sisi komunikasi, trust, dan sense of belonging.
Setelah meeting pagi, saya punya waktu sejenak untuk memeriksa dan menjawab email. Waktu seperti ini selalu terasa singkat saat perjalanan dinas. Ada pekerjaan lokal yang sedang dibahas di depan mata, tetapi pekerjaan regional dan kantor pusat tetap berjalan seperti biasa.
Setelah makan siang, meeting berlanjut lagi sampai malam. Makan malam pun dilakukan sekalian di tempat meeting. Setelah selesai, saya kembali ke hotel, mandi, lalu tidur.
Hari kedua mungkin terdengar sangat sederhana: meeting, email, meeting lagi, makan, lalu tidur. Tetapi justru hari seperti ini yang biasanya paling padat secara mental. Banyak informasi masuk, banyak nama harus diingat, banyak konteks organisasi perlu dipahami, dan banyak keputusan harus mulai dipetakan.
Hari Ketiga
Setelah sarapan di hotel, saya menuju office.
Meeting pertama hari ketiga dimulai bersama tim HR Ricoh Thailand. Kami membahas berbagai inisiatif, mulai dari talent development, internship, sampai employer branding.
Bagi saya, diskusi dengan tim HR lokal selalu penting. HR di kantor regional bisa membawa perspektif strategis, framework, dan arah besar. Tetapi HR lokal adalah pihak yang paling memahami realitas lapangan: karakter karyawan, budaya kerja, kekuatan leadership, tantangan komunikasi, dan apa yang benar-benar bisa dijalankan.
Setelah sesi pagi, saat makan siang, CCO yang juga merupakan orang kedua di organisasi dan membawahi HR mengajak saya makan bersama tim HR di restoran RONG JA, sebuah restoran Chinese food halal di dekat kantor.
Pemilik restoran, seorang wanita berusia sekitar 60-an tahun dengan jilbab krem, menyambut kami dengan hangat. Restoran seperti ini selalu memberi kesan tersendiri. Di tengah kota Bangkok, kami bisa menemukan Chinese food halal yang tidak hanya aman untuk dimakan, tetapi juga enak.
Signature dish-nya adalah bebek panggang. Rasanya lezat. Dagingnya empuk, bumbunya pas, dan suasana makan siangnya sangat menyenangkan karena sambil berbincang dengan team HR lokal.
Setelah lunch, kami kembali ke kantor dan melanjutkan meeting dengan salah seorang GM. Ia membawahi organisasi sekitar 200 orang. Dengan sangat bersemangat, sang GM menjelaskan leadership style-nya, bagaimana ia melakukan talent development di organisasinya, dan bagaimana metodenya dalam performance appraisal.
Meeting ini menarik karena saya bisa melihat langsung bagaimana seorang leader memandang organisasinya. Bukan hanya dari chart, tetapi dari cerita. Bagaimana ia melihat orang-orangnya, bagaimana ia menilai potensi, bagaimana ia memberi kesempatan, dan bagaimana ia ingin membangun penerus.
Meeting tersebut molor sekitar 30 menit. Akibatnya CEO harus berangkat lebih dulu ke restoran tempat dinner, La Bottega di Luca.
Ketika saya sampai di restoran, saya baru tahu bahwa CEO yang rendah hati itu sengaja datang lebih cepat untuk memastikan bahwa menu untuk saya tidak mengandung lard, daging, maupun alkohol. Hal kecil seperti ini sebenarnya tidak kecil. Ini bentuk perhatian yang sangat personal.
Chef restoran adalah orang Italia asli, Chef Lorenzo yang berasal dari daerah utara Italia. Hidangan Italia malam itu sangat nikmat, dengan tampilan yang eksotis. Mulai dari appetizer salad, triangoli dengan risotto, ikan kod saus pistachio, hingga lava chocolato sebagai dessert.
Susunan tempat duduknya juga menarik. CEO duduk persis di depan saya, sementara COO duduk di sebelahnya. Kalau mengikuti adab Jepang, biasanya tamu akan duduk di tengah. Tetapi tampaknya dalam konteks Thailand, arrangement-nya berbeda. Saya dan CEO duduk di kursi paling pojok saling berhadapan. Setelah itu duduk dua member HR, dan di hadapan kami ada CEO, CCO, dan Manager Training HR.
Dinner malam itu bukan hanya tentang makanan, tetapi juga cerita.
CEO bercerita tentang pengalamannya saat masih di militer. Salah satu cerita yang menarik adalah bahwa dalam salah satu sesi pendidikan militernya di sebuah negara Eropa, ia pernah satu batch dengan Prabowo Subianto. Sayangnya mereka tidak saling kenal dekat. Beliau justru lebih akrab dengan salah satu jenderal Indonesia yang sekarang sudah purnawirawan. Beberapa kali ketika ke Bali, beliau dipinjamkan vila milik sang jenderal tersebut.
Ia juga bercerita tentang pengalamannya menangani salah satu provinsi di perbatasan Thailand-Malaysia, wilayah yang dikenal tidak mudah karena dinamika sosial dan keamanannya. Ceritanya menarik karena pendekatannya bukan semata-mata pendekatan keras. Ia bercerita bagaimana mesin fotokopi dan printer yang digunakan oleh pemerintah lokal, yang mayoritas Muslim, menjadi salah satu pintu untuk membangun kehadiran, kepercayaan, dan hubungan.
Saya mendengarkan cerita itu dengan banyak refleksi. Kadang bisnis masuk ke sebuah wilayah bukan hanya sebagai aktivitas jual beli. Kadang produk yang terlihat biasa, seperti mesin fotokopi dan printer, bisa menjadi bagian dari infrastruktur sosial. Ia membantu administrasi, pendidikan, pemerintahan, komunikasi, dan layanan publik. Dari sana, hubungan dibangun.
Setelah dinner, saya kembali ke hotel dan beristirahat.
Hari Keempat
Hari keempat saya terbangun sebelum matahari terbit. Setelah sholat subuh, saya langsung menuju restoran hotel. Tadinya saya berniat renang pagi sebelum sarapan, tetapi akhirnya batal. Saya memilih menikmati caffe latte dan omelet.
Driver datang menjemput seperti biasa, lalu kami menuju kantor.
Diskusi pagi dimulai dengan topik utama: succession planning untuk key positions di Ricoh Thailand. Kami berdiskusi panjang lebar, tinggi dan dalam. Sambil menggambar grafik dan membuka file Excel, kami mencoba melihat organisasi tidak hanya dari posisi hari ini, tetapi juga dari kebutuhan masa depan.
Untunglah ada produk IWB dari Ricoh. Dengan interactive whiteboard itu, kami bisa berpindah dari layar electronic whiteboard untuk menulis langsung di layar, ke layar PC untuk menampilkan file Excel. Diskusi seperti ini akan jauh lebih sulit jika hanya mengandalkan meeting biasa. Visualisasi membuat pembicaraan menjadi lebih konkret.
Succession planning selalu terlihat sederhana dari luar. Ada posisi, ada incumbent, ada kandidat penerus, ada readiness. Tetapi ketika masuk lebih dalam, pertanyaannya tidak sesederhana itu.
Apakah kandidat penerus benar-benar siap?
Apakah ia siap secara skill, pengalaman, dan leadership maturity?
Apakah organisasi akan menerima kepemimpinannya?
Apakah posisi tersebut akan tetap sama dalam 3–5 tahun ke depan?
Apakah bisnis berubah sehingga profil penerusnya juga harus berubah?
Pertanyaan-pertanyaan seperti ini membuat succession planning menjadi diskusi strategis, bukan sekadar administrasi HR.
Siang harinya, menu makan siang sangat spesial karena CEO memesankan nasi biryani dengan topping ayam kukus berbumbu yang mirip rasa gulai, lalu dessert berupa nasi pulen dengan irisan mangga.
Nasi biryaninya tidak terlalu berminyak. Ayam kukusnya sepertinya dimarinasi dengan baik sehingga bumbunya menyerap sampai ke dalam daging. Bumbunya moderat, tidak terlalu berat seperti ayam tandoor. Uniknya, selain biryani, ada side dish berupa salad yang isinya sayur, kyuri, telur rebus, tahu goreng, dan gorengan semacam pangsit, lalu disiram saus kacang. Kalau tinggal ditambah lontong dan kerupuk, rasanya sudah seperti gado-gado.
Dessert-nya adalah mango sticky rice, menu yang sangat populer di Thailand. Nasi ketan putih dikukus lalu disiram santan sehingga rasanya gurih. Kemudian dimakan bersama mangga matang yang manisnya maksimal. Baik nasi ketan maupun mangganya terasa lembut dan meleleh di mulut, dengan kombinasi rasa gurih dan manis yang sangat pas.
Mango sticky rice ini bukan hanya dessert. Di Thailand, menu ini juga biasa dinikmati sebagai sarapan pagi.
Hari itu aturan saya tentang 腹八分, atau ajaran Nabi SAW untuk berhenti makan sebelum kenyang, benar-benar terlupakan. Saya kenyang sekali. Chan im mak.
Setelah makan siang, CEO dan CCO mengajak saya ke lantai 1, tempat mereka merayakan Pride Month. Di Thailand, LGBTQ adalah bagian dari keseharian sosial. Di Ricoh Thailand sendiri, konon dari sekitar 1.600 karyawan ada beberapa ratus yang merupakan LGBTQ. Karenanya, tidak aneh melihat karyawan yang berperawakan lelaki tetapi berdandan ala wanita saat ke kantor.
Karena ini adalah bagian dari budaya mereka, saya menghormatinya, walaupun secara personal tidak sependapat. Kami bertiga berfoto di depan atribut yang mereka buat untuk menunjukkan dukungan perusahaan terhadap kalangan ini.
Setelah foto-foto, saya melakukan wawancara dengan salah satu expatriate kami dari Jepang. Kami berdiskusi tentang aspirasi karir, kondisi kerja, pengalaman bekerja di Thailand, dan beberapa hal lain yang berkaitan dengan pengembangan ke depan.
Sekitar jam 14:30, saya kembali ke lantai 5 dan melanjutkan diskusi dengan CEO dan CCO. Kali ini kami membahas beberapa agenda bisnis yang lebih luas.
Salah satu topik yang paling menarik adalah tren organisasi di era AI. Kami berbicara tentang bagaimana struktur leadership berubah, bagaimana peran C-level semakin berkembang, dan bagaimana perusahaan perlu berpikir ulang tentang desain organisasi.
Ada tiga posisi C-level yang belakangan ini semakin sering dibicarakan di business school dan dunia bisnis: CRO, CSO, dan CVO.
Yang pertama adalah CRO, Chief Revenue Officer.
CRO adalah role yang orientasi akhirnya sangat jelas: revenue. Dalam beberapa organisasi modern, CRO membawahi atau mengintegrasikan fungsi marketing dan sales. Fokusnya bukan lagi pada pertanyaan
“ini pekerjaan sales atau marketing?”,
tetapi pada pertanyaan
“bagaimana organisasi menghasilkan revenue secara lebih efektif?”
Ini penting karena di banyak perusahaan, sales dan marketing sering berjalan dengan logika masing-masing. Marketing bicara brand, demand generation, campaign, dan customer insight. Sales bicara pipeline, closing, account, dan target. Padahal customer tidak melihat perusahaan dari dua lensa itu. Customer hanya merasakan satu pengalaman.
Karena itu CRO menjadi menarik. Role ini mencoba menyatukan energi sales dan marketing ke dalam satu orientasi: profitable revenue growth.
Tetapi CRO juga bukan role yang mudah. Ketika KPI akhirnya adalah revenue, tekanan jangka pendek menjadi sangat besar. Ada risiko CRO terlalu fokus pada angka kuartal ini dan kurang memberi ruang pada investasi jangka panjang. Di sinilah role kedua menjadi relevan: CSO, Chief Strategy Officer.
CSO bertugas menjaga agar organisasi tidak hanya bergerak cepat, tetapi juga bergerak ke arah yang benar.
Kalau CRO mendorong revenue dan pertumbuhan, CSO memastikan bahwa pertumbuhan itu tidak mengorbankan sustainability bisnis. CSO membantu CEO melihat peta besar, menyusun roadmap jangka panjang, dan memastikan strategi jangka menengah dari CRO tetap terhubung dengan arah jangka panjang perusahaan.
Menurut saya, CSO bukan sekadar pembuat slide strategy. CSO harus mampu menjadi penyeimbang dalam executive team. Ia perlu memahami bisnis, membaca tren, menguji asumsi, dan berani bertanya: “Apakah yang kita lakukan sekarang masih sesuai dengan arah yang kita inginkan?”
Di era AI, peran ini menjadi semakin penting. Banyak perusahaan bergerak cepat mengadopsi teknologi baru. Tetapi adopsi teknologi tanpa strategi bisa berubah menjadi aktivitas yang sibuk tetapi tidak menghasilkan transformasi yang nyata.
Role ketiga yang kami bahas adalah CVO, Chief Value Officer.
CVO ini menarik karena maknanya bisa berbeda-beda tergantung konteks perusahaan. Dalam banyak diskusi, CVO sering dikaitkan dengan evolusi CFO: dari pemimpin keuangan yang fokus pada angka, menjadi pemimpin yang menjaga value creation secara lebih luas. Value bukan hanya financial value, tetapi juga customer value, people value, social value, stakeholder value, dan long-term value.
Dalam konteks diskusi kami, CVO juga bisa menjadi role yang penting saat perusahaan sedang melakukan transisi kepemimpinan di level paling atas. Ketika pemimpin baru masuk dan mulai membangun armadanya sendiri, perusahaan tetap membutuhkan stabilitas hubungan dengan stakeholder penting.
Di sinilah CVO dapat mengambil peran. Berbeda dengan Chairman yang biasanya tidak lagi muncul dalam management meeting dan lebih banyak hadir di board meeting, CVO masih dapat hadir dalam keseharian bisnis. Fokusnya bukan lagi mengelola semua operasi, tetapi menjaga value dan hubungan strategis: retaining customer, menjaga hubungan dengan supplier, atau memastikan hubungan dengan pemerintahan tetap stabil, tergantung mandat yang diberikan oleh pemimpin baru.
Dengan kata lain, CVO bisa menjadi jembatan antara masa lalu dan masa depan. Ia menjaga agar relasi penting yang sudah dibangun bertahun-tahun tidak hilang saat terjadi transisi. Di saat yang sama, ia membantu menyambungkan stakeholder tersebut dengan jajaran pemimpin baru.
CVO ini sangat relevan dengan perusahaan-perusahaan asing di negara-negara Asia Tenggara yang sangat mementingkan koneksi dalam bisnis, apalagi kalau salah satu customer atau minimal, stakeholder, adalah pemerintah. Peran ini sekaligus berat karena kalau tidak berhati-hati dan istiqamah bisa melabrak governance dan mengabaikan prinsip-prinsip compliance dasar seperti anti-suap, anti-korupsi, dll.
Diskusi ini sangat menarik karena membawa kami ke pertanyaan yang lebih besar: organisasi seperti apa yang dibutuhkan di era AI?
Apakah struktur lama masih cukup?
Apakah fungsi-fungsi klasik masih relevan dalam bentuk yang sama?
Apakah kita masih perlu memisahkan sales, marketing, strategy, finance, HR, dan digital secara kaku?
Atau justru kita perlu mendesain organisasi yang lebih cair, tetapi tetap punya accountability yang jelas?
Saya tidak merasa ada jawaban yang mudah. Tetapi saya semakin yakin bahwa AI tidak hanya mengubah cara orang bekerja. AI juga akan mengubah cara organisasi didesain, cara leadership team bekerja, dan cara value diciptakan.
Jam 5 sore kami menyudahi meeting. Saya berpamitan.
Saat kami menuju lift, CEO dan CCO berebutan mengambilkan beberapa tas oleh-oleh pemberian management dan tim HR. Bahkan salah satu anggota tim HR yang Muslim sengaja membuatkan sandwich halal dari rumah karena khawatir saya tidak sempat mencari makanan untuk makan malam.
Di dalam lift, saya berkata bahwa biar saya saja yang membawa sendiri tas-tas oleh-oleh itu. Tetapi CEO menunduk dan berbisik kepada saya (CEO ini orang Thailand tapi tingginya sekitar 190cm):
“The higher your position is, the lower you must position yourself.”
Kalimat itu sederhana, tetapi sangat dalam.
Yang membuatnya kuat bukan hanya karena diucapkan oleh seseorang yang sudah mencapai puncak karirnya. Yang membuatnya kuat adalah karena ia membuktikannya dengan perbuatan. Ia tidak hanya bicara tentang humility. Ia mempraktikkannya.
Bagi saya, itu salah satu pelajaran leadership paling penting dari perjalanan ini. Semakin tinggi posisi seseorang, semakin besar godaan untuk minta dilayani. Tetapi leader yang benar-benar matang justru tahu kapan ia harus merendah, membantu, mendengar, dan hadir sebagai manusia biasa.
Saya tiba di hotel sekitar jam 5 sore. Setelah sholat, saya bersiap menyeberang ke mall untuk membeli oleh-oleh bagi keluarga di rumah.
Malam itu saya hanya makan sandwich pemberian staf HR dari kantor. Setelah makan siang yang sangat mengenyangkan, sandwich sederhana itu terasa cukup. Apalagi ditambah dengan mangga dan langsat yang saya beli di hari pertama.
Hari Kelima
Sebelum tidur, saya sudah packing dan menyetel alarm dua kali sebelum jam 5. Rencananya saya harus meninggalkan hotel jam 06:30 agar bisa check-in dua jam sebelum keberangkatan.
Tetapi pagi itu saya terbangun kaget saat jam menunjukkan pukul 06:31. Bukan karena alarm, tetapi karena dering telepon.
Saya langsung sadar: saya seharusnya sudah meninggalkan hotel satu menit sebelumnya.
Setelah saya cek, ternyata alarm kedua adalah alarm kerja yang hanya berbunyi pada weekdays. Jadi alarm itu tidak berbunyi karena hari itu bukan hari kerja sesuai setting-nya.
Akhirnya saya mandi dan bersiap dengan sangat terburu-buru. Dalam 15 menit, saya sudah berada di mobil menuju bandara. Karena tidak sempat sholat di kamar, saya menunaikan sholat subuh sambil duduk di dalam mobil.
Untungnya, saya tetap tiba di bandara sekitar dua jam sebelum departure. Saya check-in, masuk gate, lalu bisa sedikit santai di cafe dekat gate keberangkatan sebelum terbang menuju Haneda.
Pesawat mendarat di Haneda pukul 17:35, sekitar 25 menit lebih cepat dari perkiraan awal.
Penutup: Apa yang Saya Bawa Pulang dari Bangkok
Perjalanan dinas ke Bangkok kali ini meninggalkan beberapa hal di kepala saya.
Pertama, succession planning tidak boleh diperlakukan sebagai aktivitas HR tahunan yang administratif. Ia adalah diskusi strategis tentang masa depan bisnis. Siapa yang akan memimpin? Posisi apa yang akan berubah? Skill apa yang akan dibutuhkan? Budaya seperti apa yang akan mendukung generasi berikutnya?
Kedua, culture tidak bisa hanya ditulis di poster. Ia terlihat dari cara orang menyambut tamu, cara tim HR mendampingi karyawan, cara CEO memastikan makanan tamunya aman, cara perusahaan menghormati keberagaman, dan cara leader memperlakukan orang lain dalam momen kecil.
Ketiga, organisasi di era AI perlu didesain ulang dengan lebih berani. CRO, CSO, dan CVO mungkin tidak harus selalu hadir sebagai title formal di setiap perusahaan. Tetapi logika di balik ketiga role itu penting: revenue harus dikelola secara terintegrasi, strategy harus menjaga arah jangka panjang, dan value harus dipahami lebih luas dari sekadar angka keuangan.
Keempat, leadership pada akhirnya kembali kepada karakter. Bangkok mengingatkan saya bahwa leadership bukan hanya soal keputusan besar di ruang meeting. Leadership juga muncul dalam perhatian kecil, dalam cara mendengar, dalam cara menghargai budaya orang lain, dan dalam kesediaan untuk merendah.
“The higher your position is, the lower you must position yourself.”
Saya pulang dari Bangkok dengan koper berisi oleh-oleh, kepala penuh catatan, dan satu kalimat yang mungkin akan lama tinggal di hati saya.