Tag Archive for HRD

Musim Semi, HRD, dan Internal Control Division

Cuaca mulai agak stabil dipertengahn Juni ini dibanding bulan April yang tak menentu, kadang2 suhu udara meninggi hingga 20 derajat, tapi beberapa hari berikutnya kembali turun hingga di bawah 10 derajat. Hujan pun mulai sering turun sehingga payung mulai masuk ke tas kerja. Di kantor, tak terasa dua bulan lebih sudah saya menempati pos baru di divisi Internal Control setelah 1 tahun setengah di divisi HRD (Human Resources Division). Walaupun belum cukup 3 bulan berada di divisi baru ini, tapi selama10 mingguan melakukan persiapan tugas audit dan kontrol intern ini, ada banyak bidang yang bisa saya mengerti berkat penugasan selama satu tahun setengah di HRD. Terutama di bidang edukasi pegawai, struktur organisasi dan fungsi2 departemen dalam perusahaan, peraturan2, dan koneksi yang luas mulai dari level teratas top-two Mandom, hingga level terbawah. Suatu hal yang mungkin tak akan bisa saya peroleh hanya dalam satu tahun setengah jika tidak ditempatkan di HRD.

Di divisi baru, tugas sebagai internal control auditor sangat menantang karena membutuhkan pengetahuan yang luas dan mencakup seluruh aktifitas bisnis perusahaan induk Mandom Jepang dan Mandom Indonesia. Untuk Mandom Jepang saya kebagian beberapa bidang auditsementara untuk Mandom Indonesia tercakup hampir semua kecuali satu bidang saja. Sangat menantang karena untuk bisa melakukan tugas dengan baik saya dituntut untuk bisa memahami kedua perusahaan yang beroperasi dalam budaya, lingkungan, peraturan, dan hal2 lain yang kebanyakan berbeda karena Mandom pusat beroperasi dalam wilayah hukum Jepang sementara Mandom Indonesia di dalam wilayah Republik Indonesia. Sebagai konsekuensinya saya kudu bolak-balik memeriksa Hukum Perusahaan di Jepang, UU No.40 Tahun 2007 Ttg Perseroan, website Depkum Jepang, dan tentu saja website departemen2 terkait di Indonesia. Kalau sudah gini, baru betul2 terasa manfaat teknologi internet yang memungkinkan saya browsing pasal2 hukum di kedua negara dengan sangat mudah dan cepat, walaupun kadang2 otak serasa lelah karena harus switching dari bahasa Indonesia ke hurufkanji, bahasanya Doraemon. Jadi ingat bagaimana leletnya internet sewaktu pertamakali mencoba di komputer teman di kos-an belakang kampus STT Telkom, Bandung. Kala itu di tahun 1995-an, kecepatan modem yang paling canggih kalau tidak salah adalah 14.4KBps dan windows baru pada versi 3.x. Untuk bisamelihat satu halaman website butuh waktu beberapa menit sehingga memungkinkan untuk bisa buat teh sambil nunggu fully downloaded.Membandingkan dengan speedkoneksi di kantor yang berkisar 100MBps kadang2 membuat saya tersenyum sendiri kalau mengingat masa awal2 internet dulu. Tidak terbayang kalau saya harus mengerjakan tugas sekarang ini dengan bermodalkan internet koneksi 14.4KBps, bisa-bisa saya harus lembur setiap di hari di kantor hanya untuk mengunggah peraturan2 perusahaan dari situs pemerintah di Indonesia.

Dalam proses persiapan tugas audit dan pengendalian intern ini saya banyak membandingkan kebiasaan bekerja orang Jepang dan orang Indonesia. Dalam banyak bidang saya menemukan bahwa memang orang Jepang secara alami selalu berpikir secara terstruktur dan logis. Sebagai hasilnya, produk2 pemikiran mereka pun tersusun secara logis dan mudah dirunut secara struktural.

Mari kita ambil satu contoh yang sederhana yaitu cara pembuatan peraturan (materi yang saya sampaikan di bawah ini adaah hal yang bersifat umum, bukan mengacu pada komparatif Mandom Jepang dan Mandom Indonesia, tapi lebih kepada situasi umum di perusahaan Jepang dan di perusahaan Indonesia).

Ketika merancang sebuah peraturan, orang Jepang secara alami akan membuat kategori2 sebelum mulai menentukan isi dari peraturan itu sendiri. Biasanya mereka akan mulai dari yang besar seperti misalnya memisahkan “SISTEM” dan “OPERASIONAL”.Peraturan yang akan mengatur tentang “sistem” akan dirancang untuk bersifat luwes dan umum sehingga tidak memerlukan perubahan yang mendasar walaupun terjadi perubahanpada tingkat operasional. Untuk yang bersifat luas ini orang Jepang menyebutnya kitei.

Sementara yangcakupannya lebih kecil lagidirancang lebih detail dan biasanya dipisah-pisahkan pada jenis aktifitas di lapangan yang biasanya mereka sebut kisoku. Untuk peraturan jenis ini, keluwesannya lebih rendah tapi tetap tidak berbentuk buku manual. Sehingga kalaupun ada perubahan di cara pekerjaan di lapangan, biasanyaisi peraturan ini tidak perlu direvisi.

Untuk aturan yang lebih rendah dibanding kisoku barulah biasanya dibuat manual atau dalam bahasa Jepangnya disebut ????? (sagyou tejunsho). Dan biasanya manual ini hanya bersifat petunjuk sehingga tidak dikategorikan sebagai bagian dari peraturan itu sendiri karena materinya bisa saja diubah oleh pelaksana di lapangan asalkan tidak keluar dari ketentuan atau peraturan yang berada di atasnya (umumnya perubahan yang ada harus tetap dilaporkan atau dimintakan persetujuan dari atasan langsung).

Sementara itu, kita di Indonesia sudah sangat terbiasa dengan model “satu jilid” yang artinya peraturan semua digabung bersama ketentuan dan buku manual. Dari segi kepraktisan, cara2 yang umum ada di Indonesia ini memang lebih praktis karena untuk mencari tinjauan hukum atas sebuah permasalahan kita hanya perlu membuka satu buku peraturan. Akan tetapi kepraktisan itu harus dibayar mahal dengan ketidakluwesan sehingga peraturan yang ada harus selalu dirubah setiap kali adadinamika walaupun hanya terjadi di level operasional. Sebuah keharusan yang umumnya harus dibayar mahal karena akhirnya praktek di lapangan menjadi berbeda yang disebabkan oleh ketidakmampuan peraturan mengadaptasi perubahan-perubahan kecil yang terjadi di tataran operasional. Pada gilirannya, ketidakpatuhanpraktek operasional terhadap peraturan yang kaku ini akan menyebabkan ketidakacuhan terhadap alat hukum di dalam sebuah entitas. Sebuah endless loop yang akhirnya bisa membawa petaka bagi entitas tersebut.

Pola berpikir terstruktur yang tercermin dalam buat-membuat peraturan ini bisa dijumpai dalam banyak lingkungan kerja perusahaan Jepang. Padahal sebenarnya mereka itu hanya menjalankan teori-teori sederhana yang sudah banyak orang Indonesia tahu seperti konsep PDCA (Plan Do Check Action), Kaizen, 5W2H, dan sebagainya. Kalau masalah teori, kita tidak kalah, tapi masalah praktek, inilah kelebihan mereka. Saya jadi teringat sebuah kata2 yang seringkali saya ingatkan kepada diri saya sendiri, ”It’s not about knowing everything, it’s about doing everything you know”.

Seminar Tentang Tenaga Kerja Asing di Jepang

Jam sudah menunjukkan pukul 13 lewat ketika saya dan manajer atasan saya di HRD meninggalkan gedung kantor pusat Mandom di bilangan Central Ward Osaka. Kami menggunakan subway dan meluncur menuju pusat kota Osaka. Hari ini saya harus tampil membawakan materi di seminar yang diadakan oleh pemerintah daerah tk I prefektur Osaka. Seminar itu merupakan rangkaian dari proyek Pemda Osaka menstimulasi perusahaan2 di daerah prefektur Osaka untuk berkiprah secara global. Sebagai langkah awal globalisasi Pemda Osaka memandang bahwa dengan memasukkan unsur tenaga kerja asing diharapkan bisa menyuntikkan darah baru dan membawa perspektif yang lebih mengglobal dalam kegiatan bisnisnya, sekaligus sebagai jalan keluar dari permasalahan kekurangan generasi muda. Sebagai negara dengan huruf non alfabet, yang menyebabkan penetrasi bahasa asing sangat susah, dan memiliki sejarah pernah menutup diri dari dunia luar, Jepang memang mulai merasa masyarakatnya terlalu konservatif dan ketinggalan oleh dunia global, itulah sebabnya pemerintah merasa sudah perlu untuk turun tangan mengakselerasi proses globalisasi, terutama di dunia bisnis. Selama ini walaupun UKM2 Jepang banyak yg sudah mempekerjakan orang asing, tapi biasanya hanya di bidang pekerjaan blue collar. Padahal setiap tahunnya ada ribuan mahasiswa asing yg menamatkan pendidikannya di universitas-universitas Jepang dan sebenarnya memiliki kemampuan dan bisa dijadikan sebagai lokomotif usaha di UKM2 Jepang. Terutama dari negara tetangga yaitu Cina, negara yg menyumbangkan mahasiswa asing terbanyak bagi Jepang.
Di sesi pertama, pembicaranya adalah seorang utusan dari Departemen Perindustrian Jepang di wilayah Kansai. Seorang wanita separuh baya bernama Murakami Keiko, yang dengan mantap membawakan makalahnya berupa laporan perkembangan proyek itu disertai contoh2 perusahaan di wilayah Kansai yg sudah sukses dalam globalisasi HRDnya. Dari sekian banyak perusahaan itu, Panasonic dan P&G menjadi sorotan utama Mrs Murakami dengan program mereka yg saat ini tercatat sudah mempekerjakan orang asing sekitar 200 orang. P&G malah disebutkan memiliki pegawai 200-an orang dan itu berasal dari 23 negara berbeda. Sebuah skala yg sangat jauh dibandingkan Mandom yg saat ini hanya mempekerjakan 5 orang asing dari 3 negara yaitu Indonesia, Cina, dan Filipina. Sebuah tantangan yg menarik bagi saya pribadi 🙂 Bukan masalah angka orang asingnya tapi skala bisnisnya yang bisa membawa mereka pada angka 200 orang di antara 4000 pegawai di seluruh Jepang.
Saya tampil di sesi kedua membawakan makalah dengan tema utama berupa pengalaman saya mencari kerja di Jepang dan pandangan2 saya sebagai orang asing terhadap perusahaan Jepang.
Materi saya bagi menjadi 6 chapter dan saya bawakan dengan powerpoint. Bab awal saya memperkenalkan perusahaan saya Mandom Corporation setelah sebelumnya berusaha mencairkan suasana dengan melemparkan guyonan ke hadirin dan tampaknya cukup sukses karena kebanyakan peserta tertawa hingga terlihat giginya.
Di akhir pengenalan perusahaan saya memutarkan iklan dari produk andalan kami, Gatsby. Seri Iklan yg sudah muncul di TV sejak tahun lalu itu sudah populer karena begitu wajah komedian Jepang, Iwao muncul, beberapa orang tanpa sadar bergumam “aa, shitteru” (aa, tahu). Ending iklan yg dibuat lucu sempat membuat beberapa orang tersenyum.
Pada bagian kedua saya menuturkan CV saya berupa riwayat hidup, pendidikan, dan pengalaman kerja. Dalam bab itu tidak lupa saya mempromosikan Sulawesi dgn potensi hasil alam seperti kopi, coklat, cengkeh, kelapa sawit, udang, cakalang, dsb. Materi yg sebenarnya melenceng dari materi utama, tapi saya pura2 tidak sadar dan menggunakan 1-2 menit untuk memberi gambaran potensi investasi di Sulawesi. Siapa tahu di antara perwakilan perusahaan itu ada yg perusahaannya bergerak di bidang hasil olah bumi dan tertarik dengan Sulawesi. Setelah 1-2 menit kemudian, saya masuk ke materi selanjutnya dan memaparkan bagaimana saya memilih universitas, kriteria yg saya tetapkan, dan hasil akhir berupa diterimanya saya di University of Hyogo 6 tahun yg lalu.
Di bagian selanjutnya saya memaparkan kenapa saya memilih berkarir di Jepang dan kriteria apa yg saya tetapkan ketika memilih perusahaan hingga akhirnya saya memilih Mandom sebagai tempat berkarya untuk masyarakat.
Di bagian akhir saya memaparkan pandangan sebagai orang asing terhadap kondisi kerja di perusahaan Jepang dan apa2 saja yg biasanya orang asing harapkan dari perusahaan2 Jepang.
Saya menutup presentasi saya dengan menampilkan kata お互い sebagai kunci untuk sukses berinteraksi dengan lingkungan yg multi kultural. Saya berusaha membuat peserta untuk melihat bahwa sebenarnya kanji 互 (taga) itu disusun dari dua huruf ユ (yu -> baca : You). Yang satu, di bawah menghadap ke kanan dan satunya lagi di atas dalam posisi terbalik. Dengan posisi saling melengkapi itulah huruf itu bisa terbentuk. Untuk bisa membangun komunitas sosial yang bisa お互い atau memiliki kemampuan untuk tenggang rasa, kedua belah pihak harus mampu melihat sudut pandang dari posisi YOU dulu, atau dari posisi lawan bicara. Tapi itu saja tidak cukup karena untuk melengkapi kanji 互 pihak yg satupun harus mengambil posisi yg sama walaupun dalam arah yang berbeda. Artinya pihak yang kedua pun harus melihat dari sudut pandang YOU. Jika kedua pihak mampu melihat dari sudutpandang YOU, pada akhirnya akan terbangun dua kepentingan yaitu ME dan YOU. Tapi yg paling penting adalah kita harus memulainya dari diri sendiri dulu sebelum meminta lawan bicara kita melakukan hal yang sama. Jika kita memulai maka akan tercipta fenomena yang disebut 鏡法則 atau hukum cermin, yaitu lawan bicara kita akan bertindak sama dgn tindakan kita.
Materi saya tutup dengan mengucapkan terima kasih.

Januari 2010

Ada banyak agenda penting setiap kali memasuki Januari. Selain perhitungan akumulasi cadangan dana buat bonus pegawai yg harus dilakukan setiap 3 bulan, aktifitas rekrut untuk pegawai baru di FY tahun depan, tahun ini juga ditambahi menu yg menantang yaitu menangani pelatihan bagi pegawai baru yg akan masuk awal April tahun ini. Untungnya rekrut tahun ini akan ditangani section lain sehingga saya mungkin tidak perlu kebagian dinas ke Tokyo. Sebagai gantinya, pelatihan pegawai baru yg biasanya ditangani section Manajemen Personalia dilimpahkan sepenuhnya ke section HR planning tempat saya berada. Dan sebagai orang terbaru di divisi HRD saya kebagian membuat summary dari kurikulum di tahun2 sebelumnya untuk dipakai membuat rancangan kurikulum, dan sekaligus memasukkan bahan-bahan baru yang dibutuhkan.
Sebenarnya tidak begitu sulit merancang materi apa saja yg perlu dimasukkan ke dalam kurikulum training pegawai baru. Selain saya bisa mencontoh isi dari kurikulum tahun sebelumnya, materi juga ndak akan njelimet, sebab masih seputar elemen2 yg diperlukan oleh seorang tamatan S1,S2, dan 工学高等学校(sejenis STM di Jepang) untuk memulai kerja. Hanya saja, tim kami mengusung tema kaizen dalam bidang edukasi pegawai, sehingga semua materi training harus saya bongkar dan uraikan satu2, melakukan kategorisasi, membuat ulang tujuan dari semua sesi seminar lalu mempresentasikannya di depan tim. Bagian2 yang sudah dijalankan selama bertahun-tahun pun harus bisa kami jelaskan mengapa masih perlu dipertahankan, atau kalau dihapus, maka harus bisa menjelaskan dengan logis kenapa harus dihilangkan. Dan inilah bagian yang tersulit karena walaupun bertajuk “logis”, tetap saja ada perbedaan antara cara berpikir orang Jepang dan Indonesia, sehingga hal-hal yang menurut orang Indonesia secara umum adalah hal yg tak perlu dijelaskan, bagi mereka adalah hal yg perlu dijelaskan secara detail. Dan tentu saja, demikian pula sebaliknya.
Belum lagi istilah-istilah dalam dunia pendidikan untuk level bisnis yang banyak mengambil istilah Inggris tapi tidak mereka artikan sama dengan pengertian orang Indonesia. Contoh yang termudah, misalnya business manner. Semua anggota tim selain saya bersikeras bahwa business manner itu yang terpenting adalah hatinya, bukan bentuknya. Sementara saya sendiri memandang bahwa business manner itu adalah bentuk, bentuk itu adalah apresiasi dari etika (nilai moral atau akhlak) yang dimiliki oleh yang bersangkutan. Artinya, mungkin saja ada orang yang business manner-nya bagus tapi sebenarnya etikanya belum bagus. Dan tentu saja ada pula orang yang sebenarnya beretika baik tapi business manner-nya belum bagus karena belum tahu bagaimana mengapresiasikan etika dalam manner yang sesuai dengan standar lokal. Anggota tim yg lain lebih mementingkan sisi etika dan nyaris mengesampingkan sisi manner, padahal untuk bisa menjadi business person yang baik, seseorang bukan hanya harus punya etika yang baik, etika yg bagus itu harus bisa terekspresikan juga dengan manner yang sesuai standar lokal, artinya kurikulum yg kami hasilkan harus berkomposisi fifty-fifty. Hal ini kemungkinan disebabkan oleh faktor usia dari anggota lain yg sudah melewati angka 40 sehingga sudah banyak makan asam garam dunia bisnis dan cenderung menganggap bahwa pegawai2 muda pun seharusnya sudah paham akan hal-hal yg mereka anggap sudah biasa. Suatu anggapan yg tidak tepat dan bisa menggiring kami ke arah yang tak benar ketika merancang kurikulum pendidikan. Dan untuk menyadarkan mereka akan hal itu terkadang saya terbentur pada kemampuan saya dalam berargumentasi dalam bahasa Jepang yang bisa membuat mereka sepaham dengan saya.

Duduk sebagai anggota tim dengan pola pemikiran yang kadang-kadang bertolak belakang dan hanya dilengkapi dengan beberapa tahun pengalaman di dunia bisnis Jepang sebenarnya sangat melelahkan secara psikis, tapi sekaligus menciptakan gelora tersendiri bagi saya karena menilik ke sejarah perusahaan ini, sayalah orang Indonesia pertama yg diberi kesempatan berpartisipasi dalam bidang ini. Gelora semangat itu juga sekaligus dilengkapi rasa khawatir karena hasil dari tim kami ini akan menjadi dasar bagi pembentukan ulang pola pendidikan bagi pegawai Mandom Jepang, dan mungkin akan dipakai hingga bertahun-tahun ke depan. Hal ini menempatkan kami pada posisi dengan tanggung jawab yang berat sekaligus menantang. Mudah-mudahan tim kami bisa mengemban amanah dengan baik.